El autor describe las características y retos actuales del liderazgo cimentado en valores.

LIDERAZGO EN VALORES

Por: Raúl García Tlapaya[1]. 

“La soberbia precede al fracaso; la humildad antecede a los honores” Introducción. 

La situación por la que atraviesa actualmente la educación puede describirse gráficamente como un desierto cubierto de campos minados. El esquema del rumbo que seguirá la educación en el futuro, en líneas generales, prácticamente no existe.  Si intentásemos definir y pronosticar el éxito de la educación, lograríamos, en el mejor de los casos, un resultado impreciso e incierto.           

 “Valores” es un término usado tantas veces, que no lo utilizaría si no fuera realmente importante y porque es el tema a tratar en este momento. Por tanto, empiezo por decir que casi todas las grandes organizaciones  del mundo tienen una declaración formal de los valores en un cuadro o placa visible en alguna pared. Así que no decimos algo especial al señalar que las compañías exitosas también las tienen. Pero la diferencia de las empresas comunes y de plano perdedoras, las ganadoras prestan verdadera atención a sus valores. Piensan en ellos y los viven.          

   Aunque tal vez no quieran reconocerlo, muchas compañías utilizan sus declaraciones de valores como herramientas para las relaciones públicas. Tener una declaración de valores es bueno para la imagen de la empresa en general. Los jefes corporativos a menudo acuden a ella cuando la empresa sufre ataques y dicen: “Mire, no nos aprovechemos de nuestros proveedores ni enviemos artículos defectuosos. Lo puede ver en nuestra declaración de valores”. De hecho, la mayoría de los ejecutivos sí saben que tener valores es una buena práctica comercial, y la mayoría de la gente no miente, no hace trampa, no roba de manera deliberada ni se comporta deshonestamente. Pero aunque puedan hablar de sus valores y hasta creer sinceramente que sus organizaciones los viven, rara vez se ponen a reflexionar en esos valores ni se preocupan demasiado por aplicarlos a sus actividades cotidianas.            

No sería difícil encontrar una persona responsable en alguna organización que le indicara que valora la honradez y la justicia. Las personas exitosas aplican esos valores con mayor rigor que aquellas que fracasan. Además, los líderes exitosos están bien conscientes de la importancia que tienen los valores en el comportamiento de las personas. Conciben estos valores como una herramienta competitiva que permite que sus organizaciones respondan en forma correcta y apropiada, así que invierten  largo tiempo no sólo en los grandes valores inmutables de honradez e integridad, sino también en los valores cotidianos como el trabajo en equipo, asumir riesgos o la satisfacción de los clientes, que ayudan a la organización a alcanzar sus objetivos. Al igual que los misioneros, los líderes exitosos piensan y predican constantemente los valores de sus organizaciones. Los encarnan en sus propias acciones y enseñan a otros a ser líderes al estimularlos también en forma constante para examinar sus valores y luchar por aplicarlos en situaciones diarias.            

Las ideas proporcionan a todos un propósito común y un claro entendimiento de su misión, lo que les permite trabajar en forma independiente para lograrla. Las ideas los unifican con una visión  compartida de “lo que” están tratando de alcanzar, de modo que de sus propias acciones, al definir las reglas de conducta y establecer las formas de comportamiento que serán premiadas o que no serán toleradas. Los líderes exitosos meditan acerca de los valores y trabajan para ponerlos en práctica, con la misma intensidad que lo hacen con sus ideas.            

 Jesús, Gandhi, Martin Luther King Jr., etc., se enfocaron tanto en los valores como en las ideas. Los valores compartidos capacitan a todos a vivir y trabajar juntos. Crean un sentido de comunidad, sin el que todos estaríamos solos, luchando contra todos los demás en el mundo. Incluso el comercio sería imposible si no se comparte la interpretación acerca de la obligación de un acuerdo y la entrega de bienes o servicios y de su remuneración.            

Toda organización tiene una cultura propia que refleja sus valores. Por ejemplo, durante muchas décadas en las industrias siderúrgica y automotriz, la cultura dominante era de desconfianza y aversión entre los trabajadores asalariados sindicalizados y la administración. En tiempos menos acelerados, antes que las computadoras y las telecomunicaciones de alta tecnología incrementaran el paso de la competencia global, las empresas se podían permitir los niveles de supervisiones y gerentes que fueran necesarios para vigilar a los obreros.  El acuerdo negociado entre las empresas y los trabajadores era “el trabajo de un día por el pago de un día”. Pero cuando cambió el panorama competitivo en las décadas de 1970 y 1980, las costosas y engorrosas burocracias se convirtieron en una desventaja. Por ejemplo, a principios de la década de 1980, el ciclo de desarrollo de productos de las empresas automovilísticas japonesas era mucho más corto que el de sus similares en Estados Unidos. Fue entonces cuando muchos ejecutivos comenzaron a desmontar sus burocracias, sólo para descubrir que quitarle dientes a los engranes hacía que la maquinaria funcionara todavía peor. Necesitaban construir nuevas máquinas que no requirieran tantos dientes pues para que funcionaran estas nuevas máquinas, necesitaban cambiar los valores y la conducta de quienes las operaban.            

Una compañía exitosa, enfoca todas sus actividades alrededor de una sencilla declaración de valores de cuatro renglones. Otros líderes exitosos han recalcado los valores por razones puramente prácticas.

             Así que ya sea por una sabiduría inherente o un aprendizaje inteligente, los líderes exitosos reconocen la importancia de contar con valores corporativos que apoyen las metas de la organización, y asegurarse que todos en la organización los entienden y los viven.  Con el fin de llevar esto a efecto, he observado que los líderes exitosos hacen cinco cosas deliberada y conscientemente: 

  1. Articulan con claridad un conjunto de valores para toda la organización o equipo.
  2. Reflexionan constantemente sobre valores, para cerciorarse de que son apropiados para alcanzar los objetivos deseados.
  3. Personifican dichos valores con su propio comportamiento.
  4. Estimulan a otros para que apliquen los valores en sus propias decisiones y acciones.
  5. Confrontan y negocian activamente con los núcleos de ignorancia y resistencia.

             Estas cinco actividades permiten a los líderes desarrollar a otros líderes que comparten sus valores, y a su vez pueden enseñar a otras personas en sus organizaciones.  Cuando los valores son los adecuados y las personas que creen en ellos están en sus puestos, los líderes se aseguran de que esos valores se reflejen y refuercen en cada decisión y acción, desde las compensaciones y  sistemas de evaluación hasta las prácticas de servicios al cliente. “Si no lo vives, no lo crees”. 

            Para ello podemos emplear una metodología de cuatro pasos para la enseñanza:

1)       Prepare al aprendiz.

2)       Muestre al aprendiz cómo hacerlo.

3)       Deje que el aprendiz le muestre cómo lo hace, y

4)       Capacítelo.

             Esto se aplica a los valores éticos, así como a las habilidades. Los líderes que entienden perfectamente y creen en los valores, no sólo se lo dicen, sino que lo demuestran y colocan rápidamente a los aprendices en situaciones de la vida real en que necesitan aplicarlos. Entonces los maestros ayudan a los aprendices a mejorar su desempeño. Es una herramienta poderosa que ayuda a comprobar que los valores pernean la organización de pies a cabeza.

             “Dime que deseas tener éxito. Yo veré que no fracases. Sólo sigue intentándolo, y no fallarás” 

            Otros valores en los que hay que trabajar son el entusiasmo por el trabajo, el propósito por encontrar formas de realizarlo mejor y el respeto por las personas. “Si alguien es entusiasta, eso cubre una cantidad tremenda de debilidades, en mi opinión. El entusiasmo es querer ser alguien”. También se estimula a la gente a cumplir y ser confiable, y a “pensar por sí mismos”. Pero, sobre todo, hacer hincapié en que “¿cómo tratan a las demás personas? Pueden hacerse muchas cosas, pero si las menosprecian cuando hablan con ellas, eso no funciona”

 Valores que se modifican. 

 Cuando la mayoría de la gente habla de valores se refiere aquellos valores grandes e inmutables, como la honradez y la integridad. Pero existen  otros muchos valores que los líderes no sólo pueden, sino que deben cambiar y actualizar. Éstos son los que yo llamo “valores operacionales”, aquellos que se relacionan directamente con la organización. Así como los líderes exitosos utiliza ideas y estrategias para colocar a sus organizaciones a la vanguardia, también entienden que tener los valores correctos puede significar una gran diferencia. Ésta no es una señal negativa que indique que los líderes exitosos sacrifican sus principios morales ante las exigencias sucias del comercio, sino que más bien es un signo positivo de que realmente aprecian el papel que desempeñan los valores para moldear la conducta.

             John Gardner, describe el papel de los líderes en la renovación y cambio de valores:

  • Renovar y reinterpretar los valores que están perneados por la hipocresía, corroídos por el cinismo, o simplemente abandonados, y generar nuevos valores cuando sea necesario.
  • Liberar las energías que han estado apresadas por procedimientos y hábitos de pensamiento obsoletos.

 “El único diferenciador que uno tiene en el mercado es la rapidez de acción. Es mejor dar el paso, aunque uno se equivoque.” 

  1. Los clientes son lo más importante (alumnos)
  2. Somos miembros de un equipo.
  3. Creceremos con rentabilidad (eficiencia terminal)

             Los líderes exitosos siempre están probando y cuestionando sus ideas, hasta las que logran el éxito en ese momento; lo mismo es cierto con los valores. Los líderes exitosos saben que estos valores, al igual que las ideas, deben reexaminarse constantemente y se deben cambiar cuando pierden su vitalidad o ya no se ajustan a las metas de la organización.

             Incluso si una organización no tiene una necesidad clara de nuevos valores, de todos modos los líderes exitosos los revisan periódicamente. En Johnson & Johnson, por ejemplo, el expresidente del consejo de administración, James E. Burke, reconoce que una revisión así salvó a la empresa. En 1982, las autoridades rastrearon la muerte de siete personas por tomar cápsulas que contenían cianuro en frascos de Tylenol, el analgésico de mayor venta de Johnson & Johnson. El veneno afectó sólo unos cuantos frascos, y el hecho ocurrió después de que el producto había salido de las manos de la empresa. No obstante, Johnson & Johnson retiró de inmediato todos los 31 millones de frascos de los anaqueles de tiendas y farmacias y aceptó devoluciones de los clientes. Esta recuperación costó a Johnson & Johnson más de 100 millones de dólares.  Pero como resultado de la obvia preocupación que Johnson & Johnson sentía  por sus clientes y su rápida respuesta, no sólo ganó estatura en el mercado, sino que surgió más fuerte y saludable que antes. Sólo tres meses después de la crisis, Tylenol había recuperado 95% de su participación anterior en el mercado.

             Aquí se respondió con tanta rapidez a la crisis que tenían un firme dominio firme de sus valores, gracias a una revisión profunda de la declaración de su credo de la compañía llevada a cabo algunos años antes. “Uno de los elementos más importantes del éxito de Johnson & Johnson, en el curso de los años, ha sido la capacidad para tomar decisiones de negocios dentro del marco que les brindó su credo. 

            Ciertos ejecutivos o directivos nunca piensan seriamente en los valores, de modo que jamás piensan en modificarlos o actualizarlos jamás les viene la idea a la mente. Otros comprenden el papel de estos valores y la necesidad de tener los más adecuados, pero en el trajín de las operaciones diarias nunca llegan a hacer algo al respecto, en cualquier día determinado, otros caso que se dan a menudo parecen tener mayor importancia. Sin embargo, se da el caso de que personas que no examinan sus valores, tampoco los viven o si los llegan a vivir corren el gran riesgo de que esos valores no examinados sean como las vidas no examinadas de Platón, que “no vale la pena vivir”.

 La vivencia de los valores.

             No obstante la importancia que tiene el hecho de que los líderes adopten valores, lo que realmente importa es hacer que la gente los viva. Es en este punto donde los líderes y las organizaciones exitosas aventajan claramente a quienes fracasan. Los superan porque respaldan sus palabras con acciones. Los líderes exitosos encarnan los valores en sus propias vidas y se cercioran que los otros hagan lo mismo. Ya sea que se les encargue revitalizar los antiguos valores, los líderes exitosos también señalan el paso al abrazar al personal y claramente los valores. Esto lo logran luchando abiertamente por aplicarlos en las operaciones diarias y viviendo de acuerdo con ellos, aun en situaciones en que podría ser más fácil olvidarlos.

             “Creo que la mayoría de la gente es muy perceptiva”. “Al paso del tiempo, si no soy congruente con mis acciones la gente me dirá, mientes… y todos ellos me clavarían en la pared”. La verdad es que el líder será clavado en la pared por no ser congruente con su valores, a menos que los sea y cree un ambiente abierto y honesto. Lo más frecuente es que la gente simplemente se desmoralice y pase por alto los valores, en la misma forma en que lo hace el líder. “si no lo vives, no lo crees”. “cambiar la cultura”, “equipo de liderazgo”. 

            Para darle vida a los valores, el equipo de liderazgo también debe abordar las medidas internas que han guiado a una organización en el pasado. Cambiar los sistemas de evaluación por nuevos criterios, y someter cada una de sus decisiones y acciones a un examen público a la luz de tres preguntas sencillas: ¿Ayuda a los clientes? ¿Construye o refleja un trabajo en equipo?¿Ayuda a la organización a crecer rentablemente?

 Lucha para aplicar valores.

             Cuando James Burke ordenó la revisión del credo de Johnson & Johnson a mediados de la década de 1970, lo hizo porque quería cerciorarse que los valores de la compañía eran adecuados para el entorno actual de negocios, pero el proceso rindió otro importante beneficio: forzó a todos en la compañía a examinar los valores y luchar para aplicarlos en la vida diaria. La familiaridad, fue lo que permitió responder con tanta rapidez y eficacia a la crisis del Tylenol. Como habían reflexionado acerca de estos asuntos y probado los valores en la vida real, no necesitaban volver a pensar sus respuestas cuando surgió la crisis.

             Para ello tenemos que reinventarnos, y retomando la LICENCIA DE REINVENCIÓN de Wayne A. Downing, General del Ejército de los Estados Unidos, y aterrizándolo a la educación tenemos una serie de preguntas que nos pueden ayudar perfectamente a entender la aplicación de los valores. ¿Es lo correcto para nuestra institución? ¿Para nuestras fortalezas? ¿Es compatible con los valores de nuestra institución? ¿Es legal y ético? ¿Es algo por lo que está dispuesto a ser responsable? Si la respuesta es “Sí” a todas estas preguntas:

NO PIDA PERMISO. ¡HÁGALO! y ¡DISFRUTE SU TRABAJO! 

            Las licencias de reinvención son particularmente interesantes porque, las Fortalezas tienen una cultura que aprecia mucho el seguimiento de indicadores, por medio de instrucciones; excepto cuando otros valores motivan para hacer alguna otra cosa.

             Uno de los trabajos de los líderes es enfrentar la realidad, y una de las realidades de la vida es que esté llena de paradojas. Y como Burke hizo en Johnson & Johnson, les pidió que estudiaran cada uno de los valores, explicaran por qué eran importantes e identificaran las conductas en sus propios equipos que fueran consistentes o inconsistentes con los valores.

 Lucha contra la ignorancia y la resistencia.

             La necesidad de enfocarse en los valores y cambiarlos es evidente tan pronto como el líder se reúna y trabaje con la gente. Las organizaciones están llenas de empleados de “tiempo completo” estos están habituados a trabajar juntos y se sienten tan cómodos con la vieja cultura. Por lo que la mayoría de ellos sabe, que el negocio está funcionando bien, así que cuando el equipo de dirección comience a hablar informalmente sobre hacer grandes cambios, la respuesta de los empleados, incluso en los altos niveles, será general, “¿Por qué? No confundan las cosas. Simplemente déjenlas que sigan funcionando como están?”.

             Aunque, no todo esté suficientemente bien, el líder no puede darse el lujo de dejar las cosas como están. Así que hay que empezar a difundir el mensaje a todos los demás. “De repente”, dice, entendió: “¡Santo cielo! Nos estamos muriendo de cáncer y yo ni sabía que estuviéramos enfermos”. Esto no es otra cosa que prevenir.

             La resistencia inicial normalmente en cualquier organización es enorme. Los cambios que se presenten en ocasiones serán demasiados e importantes, las viejas formas están demasiado arraigadas (por costumbre) y si la organización es demasiado grande será difícil que los cambios se asimilen con facilidad. En consecuencia, tenemos que adoptar una estrategia triangular. Primero, demostrar activamente el propio compromiso con el esfuerzo. Segundo enseñar a otros y darles la oportunidad de subirse a bordo y, por último, deshacerse de la gente que continúe fallando. Pero las decisiones sobre quién debe salir están definitivamente relacionadas con las actitudes de los individuosEl líder no debe sentirse culpable por la salida de la gente que no funciona.

             El líder debe saber que la única forma en que la gente puede cambiar seriamente sus actitudes y valores, es entendiendo con claridad lo que eran esas viejas actitudes y valores. Chris Argyris, es un psicólogo social, y ha sostenido esto bajo el concepto de “teorías adoptadas” y “teorías en uso”. Él sostiene que todos operamos con marcos de referencia o teorías, respecto a la manera en que las cosas funcionan y se hacen en el mundo. Pero a veces hay una brecha entre lo que decimos en nuestra teoría y la forma en que realmente nos conducimos. Yo veo que un administrador en las organizaciones se declara partidario de la delegación de autoridad, pero en la práctica es un tirano. Esto es cierto también en los valores. Por ejemplo, la gente piensa que aprecia la apertura y la honestidad, y en su conducta diaria retiene información y toma conciencia de la manera en que otros perciben sus acciones (es decir, teorías en uso), posteriormente el líder debe tener la habilidad de clasificar a sus compañeros de acuerdo con diversos criterios; luego cada persona debe recibir tanto su calificación, como una asesoría para que ésta mejore.

             Weiss lanzó un proceso que llamó Liderazgo Revolucionario y está diseñado para comunicar los nuevos valores, superar la ignorancia, tratarla con respeto, con explicaciones y estímulo para participar y ver lo que sucede. La resistencia recibe respeto, apoyada por exhortaciones para unirse, y por último, la gente que continúa resistiéndose debe ser despedida.

             Cambiar los valores de la gente es todavía más difícil que cambiar sus ideas, pero tal vez sea más importante en el largo plazo. Se pueden cerrar o adquirir negocios; se pueden explorar nuevos mercados, pero estas maniobras son alrededor del 10% de la batalla. Para que el cambio sea efectivo, los líderes deben volver a escribir el software, es decir, los valores que guían las acciones de las personas.

 Dimensiones del liderazgo. 

            Enmarcando el concepto de liderazgo como proceso cambiante, plural y normal, pienso en su acaecer que incorpora o contiene tres niveles o dimensiones distintos y complementos.

 Primer nivel: obvio, fundamental y base del resto del edificio. El líder ha de ser un apersona intelectualmente sólida. Profesionalmente capaz, única manera de granjearse el respeto y la admiración de los dirigidos. El líder gobierna arropado por la influencia del saber, desde la autoridad y magistratura de las ideas. Dramático contraste con algunos líderes introducidos en las organizaciones por la puerta falsa, a golpe de talonario y amiguismo. Los mejores profesionales serán lo que sufran un déficit de excelencia que golpea y salpica a todos.

 Segunda dimensión o estancia, la de las habilidades requeridas para coordinar y aunar el esfuerzo de equipos humanos. En una sala amplia se necesita, para poderse entender y disfrutar de la tertulia franca y amena, de la permanente disposición para dialogar, para inquirir nuevas opiniones, para escucharlas con atención, para observar los diversos ángulos y rincones del salón con sentido empático a los detalles. Sólo así será factible que la acústica no ahogue las voces individuales en una estridencia colectiva y despersonalizada. La capacidad de comunicar con precisión, de debatir distintos temas con ánimo abierto, de escuchar y valorar las diversas opiniones, de trabajar en equipo desde la singularidad de cada uno, etc., configura un conjunto de habilidades humanas que influyen en el mejor desempeño de las tareas a realizar.

             Por último, llegamos a la zona noble de la mansión, aquella en la que el líder se siente a sus anchas, se encuentra consigo mismo y con el mundo, y piensa e idea proyectos y empresas que incluyen a todos. Estamos en la planta moral del liderazgo, aquella en la que hay que sumergirse a grandes profundidades para luego subir y nadar todo. Lee autores y maestros de siempre, escucha música, sondea el silencio, admira la Naturaleza desde la galería principal, se enfrasca en animada conversación con los amigos, polemiza lealmente con sus adversarios, sueña proyectos nuevos, piensa en el porqué de la vida sufre los males y heridas de la familia humana; en fin, que se le pasan las horas sin darse cuenta. La formación empresarial  debe incorporar y recorrer este plano decisivo por sutil e intangible. Éste ha de liderar la defensa y consolidación de valores intemporales como la libertad e iniciativa para crear riqueza, la solidaridad y justicia para distribuirla, la veracidad y generosidad en las relaciones interpersonales, etc. 

            Creo que uno de los grades desafíos del líder, una de sus más serias metas es buscar la idea de unidad en la diversidad. Dice Carl Rogers que (lo más personal es lo más universal). Cuando en el intercambio de ideas y enfoques conceptuales se es capaz de rasgar lo superfluo y se penetra en lo más hondo de la cuestión social, en lo más íntimo del ser humano, te tropiezas con la común universalidad de su ser inacabado. Escudriñar más allá de la epidermis e indagar el poso común de hombres y mujeres sufrientes es probable la más alta misión de un líder cosmopolita y global. En ese sustrato común, el líder se da de bruces con una serie de valores universales que ha de fomentar y practicar. La ciencia social como filosofía pública no puede estar libre de valores. Acepta los cánones de una investigación crítica disciplinada, pero no imagina que dicha investigación existe como un vacío moral.

 El compromiso con la educación. 

            En la recta final de este trabajo, si se me pidiera una palabra o proyecto que sea capaz de resumir la esencia y alma de lo que para mí es liderar. Ésta es educación. Detrás de todo lo que vengo escribiendo surge uno de los axiomas centrales de este documento. El líder es un pedagogo popular que imparte sus lecciones en el aula magna de la vida. En lugar de provocar y pulsar lo peor del ser humano, tentación fácil y demagógica de tantos y tantos “líderes”, un líder de verdad viene a ser “el poeta que sabe llamr con voz potente lo bueno que late en el corazón del hombre”. Innecesario decir que utilizo el término educación en su sentido etimológico. Educar viene del latín educere, que significa sacar de dentro el talento que el educando lleva. La educación en su dimensión más profunda y personalizada no se limita a ser una mera transferencia de conocimientos y técnicas del profesor al alumno. Se trata de algo mucho más ambicioso y radical, pretende extraer el maestro que todo ser humano esconde en su interior, ayudarle a parir sus propias ideas. La mejor analogía que conozco para expresar esta idea se encuentra en la metáfora de la caverna, de Sócrates, recogida en el libro VII de La República, de Platón: educación es “el movimiento desde la oscuridad hacia la luz”, tránsito largo y angosto. Tan es así que algunos, cegados por los primeros rayos de la mañana, desean volver a las viejas y conocidas tinieblas. 

            Para explotar y utilizar lúcidamente la materia prima puesta a nuestra disposición sean alumnos, colaboradores, ciudadanos, hijos, hay que, al menos, intuir su verdadera naturaleza y alcance. La educación no puede derivar en un viaje contracorriente, en un recordatorio permanente de lo que no somos, de lo que nunca seremos. 

            Baltasar Gracián dice algo tremendo por preocupante y realista: “cualquiera habría triunfado si hubiera conocido su mejor cualidad”, no su peor debilidad, digo yo. 

            En el trasfondo de esta triple distinción establecida late un doble reto para todo responsable de una institución que quiera diseñar una formación profesional integral. Por un lado, el desarrollo hasta sus límites del conocimiento intelectual que el cerebro humano puede reunir. De otro, la formación plena del carácter, el ejercicio diario de un músculo llamado voluntad, señas inequívocas de identidad de un profesional maduro. Recordando a Pascal “el corazón tiene razones que la razón no entiende”, una formación profesional que se precie de ser completa debe entrar con sigilo, respeto y prudencia en las profundidades del interior humano. Ahí van las mayores resistencias a los procesos de cambio iniciados, y se enquistan, niegan o reprimen conflictos que arruinan la convivencia institucional. El líder como agente de cambio vendría a ser el lema que sintetiza su actitud y aportación.

             Acabo ya. Del compromiso del liderazgo en valores, con la mejor educación, arribo a la inevitable conclusión de este ensayo. El liderazgo, si lo es, desemboca necesariamente en personal e inimitable. “Para dirigir a los demás –aconseja el maestro Ortega- es requisito indispensable imperar sobre usted mismo”. Este liderazgo interior es tarea ingente en la sociedad de nuestros días. 

Referencias. 

  • LLANO CIFUENTES, C.: Las formas actuales de la libertad. 2ª ed., Editorial trillas, México, 1990.
  • ÁLVAREZ DE MON. Paradigmas del liderazgo. Claves de la dirección de personas. 1ª ed., Mcgraw – Hill Profesional, España, 2001.
  • STEPHEN R. COVEY. Primero lo primero. 1ª ed., Paidós Plural, México, 2003.
  • STEPHEN R. COVEY. El liderazgo centrado en principios. 1ª ed., Paidós Plural, México, 2001.
  • CASARES, A.D. Líderes y Educadores. 1ª ed., Fondo de Cultura Económica, México, 2000.

               

 

[1] Raúl García Tlapaya es Director General del Instituto Tecnológico Superior de Libres y candidato a Doctor en Educación Permanente por el Centro Internacional de Prospectiva y Altos Estudios (CIPAE), Sabersinfin.com le agradece su anuencia para publicar el presente ensayo. Esta dirección de correo electrónico está siendo protegida contra los robots de spam. Necesita tener JavaScript habilitado para poder verlo.